دانلود فایل همه چیز درباره شش سیگما

    —         —    

ارتباط با ما     —     لیست پایان‌نامه‌ها

... دانلود ...

 دانلود فایل همه چیز درباره شش سیگما دارای 121 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود فایل همه چیز درباره شش سیگما  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

فهرست مطالب

بخش اول : شش سیگما چیست    
فصل اول : داستان موفقیت آمیز شش سیگما    2
فصل دوم : منظور از شش سیگما چیست     6
فصل سوم : شش سیگما در سازمان شما     13
فصل چهارم : فرایند حل مسئله تیم شش سیگما    21
فصل پنجم : راهنمایی برای موفقیت شش سیگما    29
فصل ششم : نگاهی به جعبه ابزار شش سیگما     37
فصل هفتم : شش سیگما در عمل    56
فصل هشتم : نکته ای برای مدیران    62
فصل نهم : نکاتنی که کارکنان باید بدانند    67
بخش دوم : تفکر ناب دروازه ورود به سرزمین سیگماها   
مقدمه     74
چرخه dmaic    79
ابزارهای مورد استفاده در فاز بهبود     85
اتلاف یا waste    90
اصول تفکر ناب    91
بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب    98
تئوری محدودیت ها (toc)    101
ابزارهای مورد نیاز برای کاربرد تئوری محدودیتها    105
نتیجه گیری     108
منابع و مأخذ     110

 

فصل اول
داستان موفقیت آمیز شش سیگما
احتمالاً چیزهایی در رابطه با آموزش کمربند سپاهان در سازمانتان شنیده اید . ممکن است ابتدا این سؤال برای شما مطرح گردد که «هنرهای رزمی چه ارتباطی با شغل من دارد؟ ممکن است در ابتدا گیج شدید و از خودتان بپرسید که «این عبارتها چه معنایی دارند؟»
چند هفته بعد , همه افراد بخش شما به جلسه مهمی دعوت می شوند , پس از نمایش یکسری اسلاید و تصویر , مدیر سازمان با اشاره به موفقیت جنرال الکتریک و موتورولا , در خصوص یکی از رقبای بزرگ سازمان سخن می گوید , در ادامه وی به بیان مثالهایی در خصوص شش سیگما و اینکه چگونه می تواند باعث صرفه جویی مالی و رضایت و خوشنودی مشتریان شود , می پردازد و سپس یکی از سخنرانان می گوید : «اگر سطح فرآیند از سه سیگما به چهار سیگما تغییر کند , می توان بخ یک صرفه جویی , معادل صد میلیون دلار دست یافت» .
دقیقاً شش سیگما چیست ؟
شش سیگما روشی هوشمندانه و عاقلانه جهت مدیریت فعالیت های تجاری یک سازمان و یا یک بخش است . در شش سیگما اولین اصل توجه به مشتری می باشد .
سه هدف اصلی از بکارگیری شش سیگما عبارتند از :
•    افزایش رضایت مشتری
•    کاهش زمان انجام فعالیت ها
•    کاهش تعداد نقص ها
اگر چه شش سیگما فرآیندهای یک سازمان را اندازه گیری و تحلیل می کند , ولی تنها یک برنامه کیفیت نیست , بلکه برنامه ای برای فعالیتهای تجاری یک سازمان است . رسیدن به هدف شش سیگما به چیزی بیشتر از بهبودهای کوچک و افزایش سود نیاز دارد , این رویکرد , به کسب موفقیت های همه جانبه در سازمان نیازمند است .
چه چیز جدیدی در شش سیگما وجود دارد ؟
در سال های 1980, مدیریت کیفیت جامع (TQM) , بسیار عمومیت داشت . مدیریت کیفیت جامع نیز رویکردی برای بهبود بود , اما سرانجام در بسیاری از شرکت ها , به طور آهسته و بی سر و صدا به دست فراموشی سپرده شد .
سه ویژگی عمده زیر شش سیگما را از دیگر برنامه های گذشته کیفیت مجزا می سازد :
1-    شش سیگما مشتری گراست و اغلب بطور آشکارا سعی در حفظ رضایت مشتریان خارجی دارد و همواره به سوی این بهبود حرکت می کند . (منظور از مشتریان خارجی , مشتریانی هستند که محصولات و خدمات سازمان را خریداری می کنند.)
2-    پروژه های شش سیگما باعث گسترش سرمایه بالایی می شوند .
3-    در واقع شش سیگما باعث تغییر عملکرد مدیریت می شود . شش سیگما چیزی بیش از پروژه های بهبود است .
شش سیگما باعث ایجاد مزایای بسیاری می گردد , اما رسیدن به این مزایا نیازمند کار تیمی در تمام سطوح سازمان است .

فصل دوم
منظور از شش سیگما چیست ؟
می توان به سؤال «شش سیگما چیست؟» به روش های مختلفی پاسخ داد .
1-    مقیاس و معیاری آماری برای نشان دادن کارایی یک فرآیند یا محصول
2-    هدفی جهت رسیدن به سطح عالی و کاملی از بهبود .
3-    سیستمی مدیریتی به جهت رسیدن به جدیدترین شکل رهبری در سازمان و دستیابی به کلاس جهانی .
شش سیگما به عنوان مقیاس و معیاری آماری
« » یکی از حروف یونانی است که در علم آمار به معنای انحراف معیار است . انحراف معیار , شاخص آماری جهت پی بردن به انحراف موجود در مجموعه ای از داده ها , دسته ای از اقلام و یا یک فرآیند است .
سطح سیگما به منظور کمک به موارد زیر محاسبه می گردد :
1-    بر روی معیارهایی که از دید مشتری سازمان مهم است تمرکز کنید . بسیاری از معیارها از قبیل ؛ ساعات کار , و حجم فروش , یعنی همان معیارهای مرسوم که اغلب سازمانها و شرکتها از آنها استفاده می کنند , عمدتاً به آنچه که مشتری نسبت به آن توجه و اهمیت نشان می دهد , مربوط نمی شوند .
2-    روشی یکسان جهت مقایسه و اندازه گیری فرآیندهای متفاوت ارائه می دهد .
اولین قدم در محاسبه سیگما و یا درک مفهوم و اهمیت آن , تشخیص انتظارات مشتریان است . در واژه نامه شش سیگما به نیازها و انتظارات مشتری , CTQ (مشخصه بحرانی برای کیفیت) گفته می شود .
معیار سیگما کمک می کند تا بتوان به مطلوب و یا نامطلوب بودن عملکرد یک فرآیند پی برد و روش مشترک و یکسانی جهت درک وضعیت فرآیندها , ارائه نمود . از معیار سیگما به منظور ارزیابی عملکرد یک فرآیند و ایجاد زبان مشترکی برای بیان این معیار استفاده می شود .
شش سیگما به عنوان یک هدف
هنگامی که سازمانی نیازهای مهم مشتریان را نادیده می گیرد و نسبت به آنها بی اهمیت است , در واقع این امر باعث پیدایش عیوب , شکایات و افزایش هزینه می گردد . افزایش تعداد عیوب یعنی افزایش هزینه اصلاح و دوباره کاری آنها , بعلاوه افزایش مقدار معیوب باعث خطر از دست دادن مشتریان نیز می گردد . مسلماً همه سازمانها به دنبال اجتناب از عیوب و نتایج ناشی از آن , که همان افزایش هزینه ها و کاهش رضایت مشتری است , می باشند .
جدول 1-2-مقادیر سطح سیگما
سطح سیگما    تعداد عیوب در هر یک میلیون فرصت
6    4/3
5    233
4    6210
3    66807
2    308537
1    690000
هدف شش سیگما کمک به افراد و فرآیندها جهت تولید محصولات و ارائه خدمات بدون عیب و نقص است . در اینجا نقص صفر مورد نظر نیست . در شش سیگما فرض می شود که همیشه پتانسیل ایجاد عیوب وجود دارد . این جمله در مورد بهترین فرآیندها و بهترین محصولات تولید شده نیز صادق است , اما در سطح عملکرد 9997/99% , شش سیگما هدف را برای عملکرد به گونه ای تعیین می کند که در بسیاری از فرآیندها و محصولات , تقریباً عیب و نقصی وجود نخواهد داشت .
زمانی که یک شرکت پرچک شش سیگما را بلند می کند , بدین معنا است که آنها می خواهند تا حد امکان , فعالیت های مرتبط با مشتری و محصولات خود را به سطح شش سیگما برسانند از آنجائی که 4/3 نقص در میلیون , یک هدف چالش برانگیز محسوب می شود , لذا ممکن است در ابتدا هدف کوچکتری در نظر گرفته شود , مثلاً رسیدن از سطح دو سیگما به سه سیگما , البته این هدف نیز , هدف کم و پائینی نیست , چرا که به معنی کاهش عیوب از تعداد بیش از 300000 نقص در یک میلیون فرصت به کمتر از 70000 نقص در یک میلیون فرصت است .
شش سیگما به عنوان سیستم مدیریت
تفاوت مهم بین شش سیگما و دیگر برنامه های به ظاهر مشابه که طی سالیان قبل مورد استفاده قرار می گرفته اند , مربوط به میزان نقش مدیریت در پایش منظم نتایج هر یک از برنامه ها است . هنگامی که جک ولش , شش سیگما را در جنرال الکتریک مطرح نمود عنوان کرد که 40 درصد از پاداش سالانه مدیران ارشد بر اساس میزان مشارکت و موفقیت آنها در اجرای شش سیگما پرداخت خواهد شد .
انجام این کار باعث گردید تا مدیران توجه بیشتری را در واحدهای خود به شش سیگما معطوف سازند . برنامه های آموزشی در جنرال الکتریک به عنوان یک عامل بسیار مهم مورد توجه قرار گرفتند و هزاران تیم آموزش دیدند . در همان زمان مدیران نیز در دوره های آموزشی شش سیگما که چند روز و گاهی اوقات چند هفته به طول می انجامید , شرکت کردند .
اما آموزش تنها بخشی از یک سیستم مدیریت است , یک سیستم مدیریت , شامل مسئولیت پذیری در قبال نتایج و ارزیابی جهت اطمینان از حصول نتایج می باشد . 
به عنوان مثال هتل های استاروود که مجموعه ای از هتل های بی نظیر , وستین , شرایتون و چندین هتل لوکس دیگر است , نشان از ترکیب و ادغام شش سیگما در مدیریت دارد . در استاروود , که به عنوان اولین به کار گیرنده برنامه شش سیگما در صنعت مهمانپذیری شناخته شده است , مدیران همه سطوح , مسوولیت پاسخگویی به معیارهای زیر را دارند :
•    رضایت مشتری
•    کارآیی فرآیندهای کلیدی
•    معیارهای کارت امتیازی در رابطه با چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان
•    گزارشات سود و زیان
•    رفتار کارکنان
مدیران در جلسات معمول , وضعیت معیارهای کلیدی را مورد بازنگری قرار می دهند و در معیارهایی که وضعیت نامناسبی دارند پروژه های جدید شش سیگما را تعریف می کنند .
شش سیگما به عنوان یک سیستم مدیریت , اگر چه با نقش حیاتی مدیران ارشد شکل می گیرد , ولی متعلق به آنها نیست و یا اگر چه در شش سیگما حضور و حمایت مدیران میانی بسیار مهم و پر اهمیت است ولی شش سیگما توسط آنها نیست که هدایت می شود .
به اختصار , شش سیگما سیستمی است که رهبری توانمند و مشارکت کارکنان را با یکدیگر ترکیب می کند .
شش مطلب درباره شش سیگما
نکته اول : تمرکز واقعی و حقیقی به روی مشتری
نکته دوم : مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
نکته سوم : فرآیندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند
نکته چهارم : مدیریت کنشی
نکته پنجم : مشارکت و همکاری بدون حد و مرز
نکته ششم : حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست
 
فصل سوم
شش سیگما در سازمان شما
اگر سازمان شما تصمیم به یادگیری شش سیگما گرفته است هیچ مطالب دقیقی در خصوص این که , این مسیر چگونه خواهد بود , وجود ندارد . «اما» ممکن است این موضوع باعث تعجب شما شود . «از آنجایی که شش سیگما درباره تعالی و سازگاری صحبت کرده است , آیا نباید یک مسیر مشخص برای اجرای آن وجود داشته باشد ؟»
بکارگیری شش سیگما : سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما
به شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده ای جدید و بهتر برای سازمانتان , بیندیشید . این بزرگراه دارای سه مسیر , یا سه رویکرد است و بطوریکه هر یک راهی متفاوت داشته و شاید شما را به مقصد متفاوتی ببرند .
مسیر اول : دگرگونی سازمان
تجربه نشان می دهد که اغلب مدیران و کارکنان هوشیار , می توانند احساس کنند که شرکت و سازمان نیاز به پشت سر گذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی دارد . برای آن دسته از سازمان هایی که نیاز و هدف آنها اجرای کامل رویکرد شش سیگما است , مسیر اول یعنی دگرگونی در سازمان , رویکرد مناسبی است .
از تیم هایی که در راستای دگرگون سازی سازمان فعالیت می کنند , اغلب خواسته می شود که به فرآیندهای مهم توجه کرده و پیشنهاداتی را برای تغییر ارائه دهند . این فعالیتها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد :
•    چگونگی توزیع محصولات شرکت
•    اثر بخشی فرآیند فروش
•    توسعه محصول جدید
•    شکایات مهم مشتریان
•    عیوب محصول و مشکلات همیشگی
•    سیستم های اطلاعاتی که در فرآیند تصمیم سازی تجاری مهم هستند .
•    کاهش هزینه در مقیاس های قابل توجه
مسیر دوم : بهبود استراتژیک
این مسیر بیشترین گزینه ها را در اختیارتان قرار می دهد . در مسیر بهبود استراتژیک تلاش شما می تواند به یک یا دو نیاز بحرانی شازمان محدود شود , به طوری که تیم ها و آموزش های طرح ریزی شده اصلی ترین فرصت ها و مهمترین ضعف های سازمان را هدف قرار می دهند . سازمان هایی که مسیر بهبود استراتژیک را پیش گرفته عبارتند از : جانسون وجانسون , سیرز , امریکن اکسپرس و سان میکرو سیستم .
 
مسیر سوم : حل مسأله
مسیر حل مسئله آهسته ترین راه بهبود از طریق شش سیگما است . این رویکرد مشکلات قدیمی , یعنی اغلب همان مسائلی را که بهبود ناموفق قبلی بوده اند . هدف قرار می دهد . رویکرد حل مسئله , مناسب ترین رویکرد برای شرکت هایی است که در صدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان می باشند . اگر سازمان شما این رویکرد را پیش گیرد , با احتمال بسیار , تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می گردند . مگر این که این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود .
مزیت این روش تمرکز نمودن بر روی موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه ای آنها با استفاده از داده ها و تحلیل های اثر بخش به جای احساسی برخورد کردن است .
کدام صحیح است ؟
رویکرد بهبود استراتژیک می تواند به سازمان کمک کند تا تمرکز خود را روی فرصت هایی با اولویت بالاتر معطوف کند و مدیریت تغییر را به بخش های مورد نظر محدود نماید . ولی در مقابل ممکن است باعث احساس ناخوشایندی در افرادی شود که از فرآیند بهبود کنار گذاشته شده اند . از دیگر مشکلات این روش , می توان به امکان بروز ناهماهنگی بین بخش هایی که شش سیگما را اجرا می کنند با بخش هایی که درگیر آن نیستند اشاره نمود .
رویکرد حل مسدله از کمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می دهد که با نحوه کارکرد شش سیگما آشنا شود . متأسفانه این مسیر به طور فریبنده ای پر مخاطره است و نمی تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند , بعلاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت آمیز تغییرات ایجاد نماید . عملکرد این روش مانند خاموش نمودن آتش بدون خارج کردن ماده آتش زا است .
بدون توجه به این که سازمان شما در چه سطحی تلاش خود را آغاز نموده است , مهم آن که اجرای به درستی انجام پذیرد . شما و همکارانتان باید وظایف جدیدی را که از سیستم شش سیگما پشتیبانی می کند , درک کرده و آن را برعهده بگیرید .
کمربند سیاه
احتمالاً این مهمترین نقش در شش سیگما است . کمربند سیاه , فردی است که به طور تمام وقت جهت رسیدگی به فرصت های بهبود و هدایت آنها برای دستیابی به نتایج , فعالیت می نماید . کمربند سیاه همکارانش را هدایت , تشویق و مدیریت می کند , آموزش و تعلیم می دهد و از آنها مراقبت می نماید و تقریباً یک متخصص در بکارگیری ابزارها برای تشخیص مشکلات و حل آنها و یا طراحی فرآیندها و محصولات است .
بدون یک کمربند سیاه قوی و خستگی ناپذیر , اغلب تیم های شش سیگما اثر بخش و کارا نیستند . کمربند سیاه باید مهارت های بسیاری داشته باشد , این مهارت ها شامل توانای در حل مسأله , توانایی جمع آوری و تحلیل اطلاعات , درک سازمانی , تجارب رهبری و مربی گری و قدرت اجرایی مناسب می شود .
 
 کمربند سیاه ارشد
در اغلب سازمان ها , کمربند سیاه ارشد (MBB) معلم , مربی و یا مشاور کمربند سیاهانی ات که بر روی پروژه های گوناگون فعالیت می نمایند . در اغلب موارد , کمربند سیاه ارشد یک متخصص واقعی در ابزارهای تحلیلی شش سیگما است . کمربند سیاهان ارشد غالباً از مدارج بالای علمی در زمینه مهندسی , علوم و یا مدیریت برخوردار می باشند .
در اغلب شرکت ها , یک MBB نقش نماینده تحول را در سازمان ایفا می کند , کسی که برای ترویج روش ها و راه حل های شش سیگما تلاش می نماید . همچنین MBB  ممکن است نقش مربی شش سیگما را برای کمربند سیاهان یا سایر گروه ها داشته باشد . نهایت این که , یک MBB ممکن است در پروژه های شش سیگمای مرتبط , نظیر بررسی نیازهای مشتری یا تعیین معیارهای سنجش برای فرآیندهای کلیدی همکاری کند .
کمربند سبز
یک کمربند سبز فردی است که , مهارت های شش سیگما را غالباً در سطح کمربند سیاه آموزش دیده است . کمربند سبز یک شغل واقعی در سازمان دارد و به عنوان عضوی از تیم و یا رهبر پاره وقت تیم شش سیگما فعالیت می کند . نقش و وظیفه کمربند سبز این است که مفاهیم و ابزارهای جدید شش سیگما را برای فعالیت های روزانه سازمان به کار گیرد .
 
حامی یا قهرمان
این عناوین , عبارت هایی معمول در شش سیگما معمولاً حامی , یک مجری و یا یک مدیر مهم در سازمان است که از کمربند سیاهان و تیم پروژه حمایت می کند . قهرمان یا حامی اغلب عضوی از شورای رهبری و یا کمیته رهبری شش سیگما در سازمان است .
مسئولیت های قهرمان عبارتند از :
•    اطمینان یافتن از این که پروژه ها در راستای آرمان های اصلی سازمان قرار گرفته اند.
•    اطلاع رسانی در خصوص پیشرفت پروژه ها برای سایر اعضای تیم رهبری
•    فراهم کردن منابع مورد نیاز مانند ؛ زمان , پول و کمک گرفتن برای تیم از دیگران
•    هدایت در بازنگری پروژه ها
•    بحث و تبادل نظر در خصوص ناسازگاری ها , تضادها , هم پوشانی ها و ایجاد ارتباط با دیگر پروژه های شش سیگما    رهبر اجرایی
ممکن است این نقش به نام های دیگری نظیر قائم مقام شش سیگما یا افسر ارشد سیگما نیز نامیده شود . این فرد وظیفه هماهنگی بین کل فعالیت های شش سیگما را برعهده دارد . وی اغلب در سطح قائم مقام سازمان است و مستقیماً به مدیر عامل , رئیس و یا یکی دیگر از مدیران ارشد گزارش می دهد .
رهبر اجرایی شش سیگما فردی است که سابقاً متخصص بهبود سازمان , بهبود کیفیت و یا یک مدیر اجرایی ذیصلاح در شرکت بوده است . وی از تجارب بالا , رهبری قوی و توانایی های اجرایی مناسبی برخوردار است .

فصل چهارم
فرآیند حل مسأله تیم شش سیگما
قبلاً با عباراتی همچون CTQ (عوامل بحرانی برای کیفیت) و یا MBB (کمربند سیاه ارشد) آشنا شده ایم . اکنون مهمترین واژه اختصاری در شش سیگما را معرفی می کنیم : DMAIC
برای هم راستا نمودن فعالیت تیم هایی که ذاتاً با یکدیگر متفاوت می باشند , باید از مدلی مشترک و مناسب استفاده کنیم , تا این مدل بتواند هم افزایی لازم را درون تیم ها ایجاد نماید . پاسخ به این نیاز در شش سیگما , فرآیند DMAIC (تعریف کردن , اندازه گیری کردن , تحلیل کردن , بهبود دادن و کنترل کردن) است . این فرآیند مجموعه ای انعطاف پذیر ولی قدرتمند متشکل از 5 گام می باشد که به منظور توسعه و بهبود استفاده می گردد .
چرخه عمر تیم DMAIC
تقریباً چندین مرحله در چرخه تیم های DMAIC وجود دارد .
مرحله اول : تعیین و انتخاب پروژه(ها)
در این گام , مدیریت فهرستی از پروژه های بالقوه شش سیگما را برسسی کرده و امید بخش ترین پروژه ای که باید توسط تیم مورد بحث و بررسی قرار گیرد را انتخاب می کند .توصیه می کنیم تا رهبران , پروژه هایی را را انتخاب کنند که مبتنی بر "2M" می باشند , یعنی : معنی دار و مدیریت پذیر باشند .
 
مرحله دوم : تشکیل تیم
به همراه تعیین مسأله , انتخاب تیم و رهبر تیم (کمربند سیاه و یا کمربند سبز) نیز باید مورد توجه قرار گیرد . رهبران زیرک می دانند که حضور افراد در تیم نباید بر اساس فراغت کاری آنها تعیین شود . اگر شما را برای یک تیم انتخاب نموده اند , به این معناست که شما به عنوان فردی باهوش و پر انرژی شناخته شده اید تا نتوانید یک شرکت کننده واقعی باشید.
مرحله سوم : تهیه منشور پروژه
منشور پروژه , سند مهمی است که تهیه آن , راهنمای مستندی را برای اعضای تیم فراهم می نماید , منشور پروژه مواردی مانند : دلیل تعریف پروژه , هدف , طرح ریزی اولیه پروژه .
مرحله چهارم : آموزش تیم
آموزش دارای اهمیت بالایی در شش سیگما است . البته برخی معتقدند که واژه «آموزش» برای فراگیری شش سیگما مناسب نیست , چرا که بسیاری از اوقات «کلاس» صرف انجام کارهای عملی و آموختن آن به کمربند سیاه ها و یا سایر اعضای تیم می گردد . در آموزش شش سیگما , تأکید بر یادگیری توام ابزارها و فرآیند DMAIC است .
مرحله پنجم : انجام DMAIC و بکارگیری راه حل ها
تقریباً همه تیم های DMAIC مسئول به کارگیری راه حل های خودشان هستند , و نباید اجرا را به گروه دیگری منتقل نمایند .
مرحله ششم : انتقال راه حل
سرانجام تیم DMAIC منحل خواهد شد و اعضا یا به کارهای عادیشان باز می گردند و یا به پروژه بعدی انتقال خواهند یافت . با توجه به این که اغلب آنها در زمینه هایی کار می کنند که از راه حل هایشان تأثیر می پذیرند , فعالیت های آتی آنها نیز به مدیریت در انتخاب راه حل ها و کسب اطمینان از اثربخش بودن مسأله حل شده کمک می نماید .
مدل حل مسأله DMAIC
ممکن است بپرسید چه چیزی DMAIC را متفاوت و یا برتر از سایر تکنیک های حل مسأله نموده است . DMAIC به عنوان مجموعه ای از حروف یا مراحل , فراتر از سایر تکنیک ها نیست . آنچه آن را متمایز می کند , فعالیتهایی است که شما در هنگام طی مسیر در طول  DMAIC انجام می دهید به آن می رسید .
مهمترین تفاوت ها و یا مزایای DMAIC هفت مزیت در زیر می باشد :
1-    اندازه گیری مسأله
2-    تمرکز بر روی مشتری
3-    صحه گذاری علل ریشه ای
4-    شکستن عادات گذشته
5-    مدیریت ریسک ها
6-    اندازه گیری نتایج
7-    حفظ تغییرات
گام اول : تعریف مسأله
گام اول شرایط اجرای پروژه را مهیا می سازد و غالباً تیم را با چالش بزرگی مواجه می سازد . در این مرحله تیم باید به سؤالاتی پاسخ دهد . ما روی چه موضوعی کار می کنیم ؟ علت انتخاب این مسأله بخصوص چیست ؟ مشتری کیست ؟ نیازهای مشتری چیست ؟ چگونه این کار را انجام می دهیم ؟ منافع حاصل از بهبود کدامند ؟ با پاسخ دادن به این سؤالات منشور پروژه شکل می گیرد .
منشور پروژه از سازمانی به سازمان دیگر تفاوت می کند , اما معمولاً موارد زیر را شامل می گردد .
•    عواید سازمانی
•    مسأله / بیان اهداف و فرصت
•    فرضیات / محدودیت ها
•    محدوده
•    افراد و مسئولیت ها
•    برنامه اولیه
گام دوم : اندازه گیری کردن
پی گیری منطقی مرحله تعریف , انجام فاز اندازه گیری است , بعلاوه این مرحله پلی برای گام بعدی , یعنی تجزیه و تحلیل کردن است .
1-    جمع آوری اطلاعات جهت معتبر ساختن و کمی کرد مسأله / فرصت
2-    کشف حقایق و داده هایی که سرنخ علل اصلی مسأله می باشند .
تیم های شش سیگما سازمان را از منظر فرآیندگرایی مورد توجه قرار می دهند و آن اساس در خصوص معیازهایی که می بایست اندازه گیری شوند تصمیم می گیرند .
تقریباً همیشه , اولین اولویت تیم DMAIC معیارهای خروجی است که به بهترین نحو مسائل کنونی را کمی می کنند . این معیارهای اصلی , اطلاعاتی هستند که جهت تکمیل منشور پروژه استفاده می شوند .
گام سوم : تجزیه و تحلیل
در این مرحله تیم DMAIC وارد جزئیات می شود و درک خود را از فرآیند و مسأله افزایش می دهد . اگر همه چیز مطابق نظر شما پیش رود علت اصلی مشکل مشخص خواهد شد . هدف اصلی تیم در مرحله تجزیه و تحلیل , یافتن علل ریشه ای است .
برخی از انواع علت ها که باید بررسی و کشف شوند , عبارتند از :
-    روش ها
-    ماشین ها
-    مواد
-    معیارها
-    عوامل خارجی
-    افراد
گام چهارم : بهبود
این گام که گام راه حل و اقدام نیز نامیده می شود , جایی است که بسیاری از افراد وسوسه می شوند تا از ابتدای پروژه به سراغ این مرحله بیایند . در واقع , عادت شروع به حل مسأله بدون درک آن , آنقدر قوی است که ادامه مسیر به صورت هدفمند و بر اساس فرایند DMAIC برای تیم بسیار دشوار می گردد .
زمانی که چندین راه حل بالقوه پیشنهاد شده است , مجدداً تیم نیاز به تحلیل دارد . راه حل نهایی و یا مجموعه ای از تغییرات باید همواره توسط حامی و اغلب توسط تیم راهبری تأیید شوند . اکنون لازم است راه حل بهبود , انتخاب شده و اجرا شود . برخی از سازمان ها یک Iی دیگر به معنی «اجرا» نیز به مراحل موجود افزوده اند و آن را DMAIC می نامند . منظور از اجرا , فقط «انجام دادن راه حل» نیست , راه حل های DMAIC باید به دقت آزمایش و مدیریت شوند .
گام پنجم : کنترل
یکی از همکاران ما , سازمان ها و فرآیندهایشان را به کش های لاستیکی تشبیه می کند . شما می توانید بدون تلاش زیاد , شکل آنها را به انواع و اشکال جدید و جذاب تغییر بدهید . اما به محض این که آنها را به حال خود واگذار می کنید , ناگهان در می روند و به شکل قبلی خود باز می گردند ! جلوگیری از بازگشتن به سوی عادات و فرآیندهای گذشته , هدف اصلی مرحله کنترل است .
فعالیت های مرحله کنترل که توسط کمربند سیاهان و تیم های DMAIC انجام می شود عبارتند از :
•    توسعه یک فرآیند پایش جهت پیگیری تغییرات اعمال شده
•    ایجاد یک طرح پاسخ برای حل مسائلی که ممکن است پیش آیند .
•    کمک به متمرکز کردن توجه مدیریت بروی چنند مشخصه بحرانی , که در خصوص نتایج پروژه (Y) و معیارهای کلیدی فرآیند (X) ها مؤثر بوده اند .
از دید کارکنان , لازم است تا تیم :
•    گزارش پروژه را به صورت مناسبی ارائه نمایند .
•    مسوولیت پروژه را به افرادی که به صورت روزمره کار انجام می دهند , انتقال دهند.
•    از پشتیبانی مدیریت در خصوص اهداف بلند مدت پروژه اطمینان یابند .
فصل پنجم
راهنمایی برای موفقیت شش سیگما
یکی از اصولی که در شش سیگما به آن اعتقاد داریم این است که کارکنان نزدیک به فرآیند بهترین افرادی هستند که می توانند برای بهبود آن کار تجهیز شوند . شش سیگما بر شما , به عنوان یکی از کارکنان سازمان , تأثیراتی خواهد داشت , در این فصل علاوه بر بررسی برخی از این تأثیرات , فرصتها و چالشهایی که ممکن است با آن مواجه شوید نیز پرداخته می شود .
اداره کردن تغییرات شش سیگما
تجربه ورود به گردباد تغییرات سازمانی می تواند الهام بخش نیز باشد , اما گاهی اوقات باعث ایجاد ترس هم می شود هنگامی که رهبران سازمان متعهدانه تلاش هایی را در جهت توسعه شش سیگما به انجام می رسانند , باز هم امکان دارد تا بسیاری از سؤالات بدون پاسخ باقی بمانند . معمولاً هدف از پاسخ ندادن به این گونه از سئوالات , نگهداشتن افراد در تاریکی نیست .
1-    رهبران به تنهایی قادر به پیش بینی تمام سؤالات , و در نتیجه پاسخ به سؤالاتی نظیر «این کار چه تأثیری بر من خواهد داشت» نیستند .
2-    استفاده از شش سیگما , تلاشی روزمره و مرحله به مرحله نیست , بلکه تجربه ای توام با یادگیری است که به تدریج رشد می کند .
می توانیم در خصوص این که چه چیزی رخ خواهد داد و چگونه آن را پاسخ دهید , به نکاتی اشاره کنیم .
مبحث اول : دعوت به پیوستن در تیم شش سیگما
این موضوع چه معنایی دارد ؟
کمربند سیاهان شش سیگما و حامیان پروژه می دانند که دعوت کردن از هر کسی برای حضور در تیم , کار مناسبی نیست , بنابراین به دنبال افرادی هستند که استعداد و آگاهی لازم را داشته باشند .
چگونه موفق شویم ؟
اغلب , فراخوان پیوستن به تیم شش سیگما یکی از آن پیشنهاداتی است که نمی توان آن را نپذیرفت .  به طور کلی , اگر تیم قرار باشد بر روی یک پروژه مرتبط با کار شما فعالیت کند آنگاه توصیه های شما نیز می تواند سازنده باشد .
برخی از مهمترین عوامل موفقیت عبارتند از :
•    یک قهرمان متعهد
•    زمان موجود
•    نفوذ یا کنترل
•    هماهنگی با دیگر تلاش ها
•    پاسخگویی
اینها تنها بخشی از مهمترین مواردی هستند که می توانند مورد توجه قرار گیرند .
مبحث دوم : شرکت در آموزش های شش سیگما
این موضوع چه معنایی دارد ؟
دوره های آموزش شش سیگما می توانند طولانی باشند , مثلاً از 4 تا 5 هفته . همچنین ابزارها و مهارت هایی که فرا می گیرید فوق العاده هستند و علاوه بر کاربرد در تیم DMAIC , می توانند برای مشارکت در فعالیتهای روزمره سازمان نیز بسیار مفید باشند ...

 

منابع و ماخذ :
- جیمز ووماک و دانیل تی . جونز- مترجم : آزاده رادنژاد ؛ تفکر ناب : ریشه کن کردن اتلاف و آفریش ارزش در سازمان ها ؛ ناشر: آموزه .1379
- شرکت راث و استرانگ ؛ مترجم سارا بهداد ؛ آموزش گام به گام شش سیگما , نشر هامون 1382 .
- بهزاد پورآمن-گزارش نهایی طرح پژوهشی : مطالعه و بررسی وضع موجود فرهنگ سازمانی مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران - اسفندماه 1380
- مجید اسماعیلیان و منصور لعلی ؛ تئوری محدودیتها ؛ مجله تدبیر شماره 151 .
- حمیدرضا رضایی ؛ شش سیگما گزاره نوین مدیریت کیفیت ؛ مجله تدبیر شماره 128.
- کتاب شش سیگما چیست , ترجمه دکتر رسول نورالسنا , مهندس سقایی .
- Dave nave " How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints" quality progress 2002.
- http://www.goldratt.com/
- http://www.eligoldratt.com/

لینک کمکی